与高层坚决态度相应的，是综合开拓部激励和考核制度的特殊设计。以平安寿险深圳分公司为例，综合开拓部经理刘敏的职责就是推动公司1.5万名寿险业务员完成总公司下达的其它产品的销售指标，如产险、信托、存贷款，以及一定数量的信用卡、证券开户数目等。刘敏的考核直接与交叉销售的业绩挂钩，达不到指标，她就要接受问责。
同时，为了帮助业务员理解产品和激励方案，刘敏手下还有来自产险、养老险、银行、信用卡、信托、证券6个产品方派来的共220名综合开拓专员，他们的职责是给寿险业务员做培训和辅导，甚至陪同销售。这些综合开拓专员要接受双重考核：寿险公司会考核他们的服务能力和服务态度，表现不好，刘敏则有权将他们退回到产品方；同时，其原有的所属子公司要考核其销售任务完成情况，达不成的要接受末位淘汰。
尽管如此，由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。
如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”
用微信“扫一扫”，精彩内容随时看
