一个可以为之做注的事实是,即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件,平安依然在去年迅速扭转了局势:其净利润高达人民币145亿元,其中产险保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。
“在绝大多数西方银行经过金融危机洗牌,对大型综合金融集团模式产生深刻怀疑的今天,平安的尝试极具样本价值—无论是作为西方综合金融模式的学习者与改革者,还是作为国内综合金融模式的探路人。平安有很多地方值得我们学习。”汇丰集团董事长兼主席葛霖对《环球企业家》说。
金融控股
如果说只有偏执狂才能生存,那么平安集团董事长马明哲肯定是其中之一。从一家13名员工、几千万资产的财产保险公司起步到至今资产规模过万亿,马明哲对于平安的最大冀望之一就是“金融控股公司”,在此逻辑之下,平安此番对深发展的志在必得便显得顺理成章。
早在1995年,平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划,并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼,老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限,尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售,两年后,平安向国家有关部门呈交报告,提出建立“综合金融”模式。然而在那时,这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外,仅有一家规模很小的证券公司;国内金融改革尚未全面开始,但却已经正式提出金融业分业经营原则;即便是在美国,最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。
好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人,1998年,时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信,同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议,朱基并没有枪毙,而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上,正是由于高层的观望态度,使得平安能够采取“拖”的战略,当时,因不符分业监管的思路,平安为保有证券、信托的牌照,几年未能新设分支机构。
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