2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。
与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。
“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”
尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。此后，马明哲在多个场合均表示，平安将“专注于国内市场”，然而在寿险市场日趋激烈的竞争背景下，平安必须寻找新的利润增长点。
“银行始终是我们的一个短板。”平安集团总经理张子欣对《环球企业家》承认，尽管从加入平安开始便忙于搭建金融控股平台，但平安高层团队对于如何实现其优势，如交叉销售等，也是“经历了金融危机后这两年才逐渐想清楚的。”
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