事实上，对于现行的保险代理人这种营销体制所存在的诸种弊端，作为监管部门的保监会也一直在反思，并在尝试通过一些探索来推进改革。包括2001年开始的清理整顿寿险公司营销员管理活动场所，2002年提出解决寿险营销员法律身份的初步思路等。

　　在上述探索的基础上，保监会从2008年开始再次研究改革完善保险营销员管理体制问题，并于2010年下发了《关于保险营销体制改革的指导意见》，即被业界称之为2010年84号文。84号文的出台，更是被业界视为保险营销员体制改革的破冰之举。

　　对于84号文的出台，江生忠认为是给了保险业一个明确的信号和方向，不过他认为要将200多万保险营销员逐步转为保险公司的员工，保险公司的运营成本势必大幅攀升，而这些成本保险公司肯定不能在短时间内消化完毕。

　　对于当下保监会再次将保险营销体制改革提上议事日程的举动，江生忠则认为在“意料之中”。“因为保险业存在的销售误导已经如同过街老鼠，到了人人喊打的地步，保监会已经针对销售误导出台过多个规范性文件，现在再从根上解决问题就成了顺理成章的事了。”

　　此次，保监会在征求意见稿中提出，将选择一至两个区域范围不大的地区先行试点。试点地区全体保险公司和中介机构的新增营销员严格按照劳动法规依法用工。由此可以看出，保监会希望通过营销员转为“正规军”来强化保险公司的管控责任，也从根本上消除影响保险业健康发展的顽疾。

　　改革需扬长避短

　　从2004年以来，不同于代理人体制的探索一直在进行。

　　2004年，由新华人寿控股的云南新华保险代理有限责任公司、重庆新华保险代理有限责任公司先后宣告成立。由于这两家公司将原先新华人寿重庆分公司和云南分公司个人营销队伍中将逾千名保险代理人纳为正式员工，同公司签订正式的劳动合同，并有固定的底薪，享有相关的社会福利。不过这次试点却最终以失败而告终。

　　江生忠分析称，保险营销员体制改革，需要配套的制度环境。转成员工制势必要提高营销员的门槛，未纳入员工制范畴的代理人可能将自己的业务转走，而且，员工制提供了底薪，也会降低一部分营销员开展业务的积极性，而公司还要承担相较于其他公司更多的人力成本，自然难以为继。

　　对中国人寿、中国平安这些成立时就拥有数十万营销员的大型保险公司而言，人力成本的包袱更显沉重。以国内最大的寿险公司中国人寿为例，中国人寿的年报显示，截至2011年底，中国人寿拥有营销员68.5万人，如何在营销员体制改革的背景下，调动数量如此庞大的营销员的积极性，又保障他们的权益，无疑是一个难题。

　　相比之下，近年来新成立的公司相对而言包袱就要轻一些，尤其是一些外资险企，这方面的探索也更为积极。由英国标准人寿和天津泰达国际控股(集团)有限公司设立的恒安标准人寿就是较早探索和实行员工制的险企。

　　恒安标准人寿于2004年初成立，成立伊始就引入了员工制，恒安标准人寿原市场部经理、现河南省分公司总经理袁通君表示，这主要源于英国标准人寿的销售经验。

　　“英国标准人寿在英国有员工制的销售队伍，这部分员工不仅拥有较高的素质，对公司也更加忠诚，而且也拥有更好的产能，而且作为公司更容易掌控员工的销售行为，这也给了恒安标准以很大的启发。为了吸引高素质销售人才的加盟，提升销售品质，公司从成立之初就引入了员工制。”袁通君对法治周末记者说。

　　袁通君介绍说，刚开始实行时，只要代理人工作满3个月，公司就会同其签订劳动合同，不过由此也引发了一些问题，有些员工积极性弱化了，这也给公司继续实行员工制带来了很多困扰。

　　后来恒安标准人寿也不断就这一体制进行改善和调整，到2006年前后基本上确立了代理人制和员工制并行的营销模式。

　　“现在所有加入恒安标准人寿的员工都有一年左右的试用期。对于从业超过一年，业绩足够稳定的员工，我们会同其签订劳动合同，提供底薪，并且由公司为其缴纳五险一金，而且原先佣金比例不变；对于达到公司要求但不愿签订劳动合同的代理人，公司在佣金之外，还提供10%至25%的津贴，相当于对不签劳动合同的代理人的利益予以额外补偿。这部分成本都由公司来承担。”袁通君介绍说。