和这些高级管理人员一起离开的，还有一些地方分公司的骨干，以及他们各自带领的规模不等的“队伍”。原本花了大量人力、物力培养出来的“队伍”，一夜之间成了别人的了。“因为新华人寿在之前的扩张期里，也存在挖别家公司角的行为，因此，现在也很难找到一个地方说理。”一位寿险公司相关负责人如是说。

　　眼下就对新华人寿的全年表现下一个结论，显然过于武断，但“开门红”和预期有较大落差，应是一个不争的事实。

　　谁的渠道？

　　行业内都知道，新华人寿对银行渠道的依赖程度相当高。在个别地区市场上，新华人寿的银行保险渠道保费收入占比超过了整个公司的一大半以上。随着市场上出现了多家“银行系”保险公司，尽管包括新华人寿在内的多家寿险公司均认为，它们不会对自己造成多大的实质性冲击，但事实上，这种“冲击”对于新华人寿来说，的确已经切切实实地产生了。

　　本报记者于最近了解到，作为四大行之一的某银行，下发了一个针对保险中间业务的通知，主要内容为将原本由各分行安排的网点资源，抽取了一半由总行安排，包括“自家”保险公司及为数不多的几家有资金托管关系的保险公司获得了“明显照顾”，而新华人寿则需要和其他保险公司竞争剩余的那些相对小部分的网点。“如此被动的情况，以往是很少发生在新华人寿身上的。”一位内部人士告诉本报记者。

　　这家银行之前一直都被认为是和新华人寿“合作关系最硬”的银行之一。也正是有鉴于对这一渠道的倚重，新华人寿部分省份分公司希望能够通过该银行的当地分行做总行的工作，但“被动局面”显然已经产生。

　　事实上，新华人寿在去年也开拓出了一批新的合作银行，但无论是网点数量，还是销售能力，都很难与这家银行相媲美。

　　除去网点竞争在一定程度上处于劣势之外，新华人寿的产品也不被个别银行“待见”。新华人寿一位高管在内部会议上，说了这样一个“插曲”：新华人寿非常希望自己的产品能够进入某家以零售业务和创新见长的银行进行销售，但被这家银行直接告知该银行客户不认可其的产品。尽管事后，新华人寿高层找到了这家银行的行长沟通此事，但也未能如愿。

　　此事让新华人寿的高层颇有感触，在今年年初，即明确提出要尽快建立自己的客户基础。不过，作为公司董事长的康典来说，显然也非常清晰地认识到，搭建客户基础的工作并非一朝一夕就能完成，因而其态度也更为务实。本报记者了解到，他在一次内部会议上表示：“欠缺的太多了，队伍没有准备好、产品没有准备好、运营没准备好，系统也没准备好。但不是一点基础没有，而是没有完全准备好，没有准备好，就不敢说。”

　　本报记者从权威渠道获悉，为鼓舞士气，何志光在1月份的一次会议上表示，“对分公司的资源投入比往年大幅增加，2011年将是资源最为充裕的一年”；同时还称，公司总体投入大幅增加，各渠道费用增幅将均超保费增长。具体来说，新契约规模增加11.30%，综合费用增加23%；总规模保费增加23%，运营系列费用增加51%；个险标准保费增加16%，费用(不含佣金)增长20.20%；银代规模保费增加8.4%，费用增加12.7%(其中规定费用增幅37.7%)。

　　另外，在机构建设方面，对于战略二级分公司及本部中支化项目追加相关人力成本及基础设施配置专项投入约1.3亿元、对于银代期缴业务员的续期提奖专项投资金额约1亿元。

　　不过，本报记者也从一些渠道了解到，今年是新华人寿实施“全预算管理”的第一年，已习惯“费用包干”策略的一些分支机构对总公司的所谓“资源增加”一说，采取了一种观望态度。