KPMG毕马威咨询发布的《2015年中国信托业调查报告》中指出，未来信托行业要向个性化、差异化和全球化的方向转型，说到底还是说信托行业要在目前的传统业务基础上，大力发展创新业务，找到新的利润增长点，信托公司要发展自身资源优势，走差异化发展道路，建立自己的品牌。不只是各种研究报告会这样提，行业内的专家、学者也一直在提，信托公司内部开会时领导也在一遍遍的强调转型和创新的必要性和紧迫性。

　　口号一直在喊，时间一点点流逝，行业内的创新产品确实也层出不清，但总结起来也都是那些成立时间较久、规模较大、具备某些资源优势（比如股东背景）的信托公司略有成绩，且多数业务还都处于赔本赚吆喝的阶段，而行业内的大多数中小型信托公司一时难以有大的进展。究竟该如何拓展业务，信托公司如何突破业务瓶颈？

　　一、信托公司中谁来承担创新发展业务的拓展

　　大家都知道信托公司分前、中、后台，前台包括业务部门、财富管理中心；中后台包括风险管理部、合规法律部、项目管理部、稽核审计部、信托财务部、计划财务部、登记托管部、办公室、人力资源部等，有的公司还设有发展研究部。在信托公司这么多的部门中，应该委派哪个部门，那些人来进行创新业务的拓展呢？先来看看中后台部门吧：

　　1、中后台部门基本上是各司其职，分内的工作都够他们忙的，且中后台人员较少有机会接触到客户，对市场形势多数是不够敏感的。业务是在不断的谈、与不同机构、不同背景的人谈的过程中促成的，即使是有些信托公司中风险管理部要与前台业务部门共同尽调、共担风险，风险管理部人员主要参与的也是针对某一个特定项目的风险审查，没有太多精力和动力去关注项目以外的问题。

　　有的公司设置发展研究部，配备人员进行创新型项目的探索研究，期望能够提出某一类或某些创新业务的具体实施方案，供公司来进行业务拓展。但现实是设置研究发展部的公司不外乎两种情况：一种是该部门仅仅是个摆设，人员配备上根本不足以撑起研究发展，做得都是学术研究。从来未做过业务的人员又怎么去做探索和研究，能够拿出来的结果也只能是照搬别人的思路，而且也提不出具体的实施路径，只能是纸上谈兵，不具备可操作性；还有一种是公司花重金挖来一些专业人员，从实践和实战的角度进行业务探索，这确实能够带来一些较好的拓展业务方法。但是，有一个不容忽视的问题是，如果没有相应的机制，这一部门在公司的地位将会非常尴尬。发展研究部花了很多心思做出了方案，但业务部门不见得会积极配合，发展研究部又不能接触到公司的业务流程，辛苦完成的研究成果不能落地，这些重金挖过来的专业人员自然会有”游离在公司之外”的感觉，在以业绩为导向的信托公司找不到归属感和成就感，很快也就离职了。

　　总的来看，想要依靠中后台人员来进行业务创新，从公司的机制和职责划分上就行不通。