2003年获批开业的恒安标准人寿保险公司（下称“恒安标准”），在2014年实现扭亏为盈，净利润833万元。

　　提及恒安标准，其独特的“职员制”营销方式和“三线防御”风控体系是绕不开的话题。

　　对于“职员制”，刘振宇表示，“中国大陆保险业最初是学习台湾地区的发展经验，采取‘代理制’，即代理人营销，虽然凭借此取得了较快发展，但代理人社会地位较低，待遇保障并不稳定，社会形象亟需改善等问题普遍存在。因此，恒安标准在2003年开业之初，确立了有别于其他公司的营销模式，即‘职员制’，与营销人员签订合同，提供职员的待遇和保障，进行全方位培养。然而，运行三至四年后发现，虽然营销人员的产能比同业高出一些，留存率好一些，但投入的成本和产出之间存在一定差距。这是‘职员制’探索的第一阶段，总体来讲积累了一些经验，但也需要修正。”

　　“2006年至2011年，恒安标准人寿进行了职员制第二阶段的探索，在经济模型上朝着更加可持续的角度修正，采取了两种选择的职员制。一方面保留了职员制，但选择的是有志于长期从事保险业，并能够完成一年期市场考核的代理人进行签约，这样既能为优秀人才提供一个较好的发展平台，也能解决前期成本过高的问题；另一方面，我们采取了代理制和职员制综合的方式，虽然不与一些营销人员直接签署劳动合同，但会提供类似于职员的经济待遇，即将职员拥有的五险一金加入到佣金中去，我们内部称之为‘综合福利津贴’。”

　　“2011年，恒安标准人寿在原有职员制的基础上开始了第三阶段的发展，即在原有基础上，提出‘有理想、有技能、有组织’的‘三有’的发展理念。有理想，就是对公司、行业信任和热爱，心中有一种职业神圣感，这样才会对同业竞争中的一些问题产生天然的免疫力；有技能，再崇高的理想也不能弥补技能的缺失，所以我们把培训体系作为营销渠道的核心竞争力，开发了专业的招募体系、专业的销售体系、专业的管理体系；有组织，作为职员，既可以享受‘职员制’的福利待遇，但也必须遵守公司的日常管理。对于‘三有’，我们也有相应的培养和考核办法。未来，恒安标准人寿会继续坚持‘职员制’。”

　　据刘振宇介绍，个险渠道始终是恒安标准人寿的核心渠道，目前占比约70%，其他渠道（包括银保、多元、团险等）为补充。

　　除此之外，恒安标准人寿的“三线防御”风控体系在“偿二代”下优势正逐步显现。

　　刘振宇认为，风控主要是价值观的问题，体现在对待风险的态度上。“我们内部会将面临的所有市场风险、运营风险都罗列出来，大类、子类划分详细，确定哪类风险是可以接受的，哪类风险能够容忍的，哪些风险必须排斥，共三类。”

　　为此，恒安标准人寿建立了“三线防御”的风险管理和内部控制体系。“一线防御”由处于日常业务经营管理的职能部门和业务单位组成，是风险的所有者负责对风险进行日常的识别和监控。“二线防御”由风险管理部及法律合规部组成，负责提供实施风险管理的工具和方法，监测其实施状况并对异常情况进行报告。“三线防御”则由公司内、外部审计组成，负责对公司风险管理和内部控制状况执行独立的评估和保证。