“今年起生命人寿应争取在不需要超额的投资回报和股东额外投入的情况下，实现寿险业务的良性发展。”富德生命人寿董事长方力，在年初的内部会议上掷地有声。

　　日前，21世纪经济报道独家获悉，总经理张汉平为富德生命人寿厘定的2015年工作目标包括：总资产规模争取突破2600亿元，同时在旧准则下总规模保费逾900亿元，其中新单规模742亿元;并在新准则下，力争2015年税后利润继续实现正增长。

　　有着保险业监管背景的方力(前保监会人身险监管部副主任)、和“老生命”张汉平(原分管行政、IT技术、运营、财务资金等中后台部门)搭班子，被外界视作生命人寿过去高歌猛进的时代暂时性划上句号，各项业务的重新梳理与挑战被提上日程。

　　日前，21世纪经济报道专访了富德生命人寿总精算师、前保监会人身保险监管部精算处副处长田鸿榛，这位儒雅的保险从业者向记者娓娓道来了富德生命人寿的“一年之变”：回归保障型业务、试行大产品战略、调整投资结构、夯实中后台业务则是变革中的数个关键词。

　　保障型产品占比将超20%

　　记者从知情人士处了解到，富德生命集团董事局主席张峻曾与方力就富德生命人寿未来三年发展计划有过充分沟通，并于今年初提出了2015年-2018年的发展经营规划。

　　其一，未来三年业务结构要明显优化，新单期交保费和新业务价值，两大核心指标均要实现三年翻一番;续期保费三年实现百亿元增长，到2017年续期保费不低于240亿元;公司资产规模到2017年不低于3000亿元。

　　其二，未来三年，客户数量和忠诚客户要有明显增长。到2017年争取让客户数量翻番，达1000万人，忠诚客户(买了2张或以上主险保单的客户)达到100万人。

　　但细剖富德生命人寿2014年的业务发展情况，个险方面，各项规模、年化投保、综合投标均与年度计划有一定差距;银代方面，规模保费、趸交保费、综合标保均达标，但期交达成率仍有差距。总体而言，整体经营状况仍有较大的优化空间。

　　《21世纪》：从过去两年的情况来看，生命人寿整体保费收入增长、退保率、综合标保、期交规模等多个指标的表现并不甚理想，部分区域的规模保费甚至出现同比下滑。今年的发展情况怎么样呢?

　　田鸿榛：截至目前，今年整体业务的表现相当不错，公司2015年度保费计划是900亿元，但按目前的速度来看，有望达到1000亿元的规模。

　　截至2015年4月末，富德生命人寿的保费收入已逾400亿元，同比去年增长幅度达40%。此外，在产品铺设上我们有意重点投放长期产品，提高期交产品的占比。

　　按照计划，从2015年起，每年期缴增量达40%且三年实现翻番;从4月份的数据看，个险渠道、银代渠道的期缴业务同比增长幅度分别为30%和46%。

　　《21世纪》：我们留意到，生命人寿2014年总人力在持续下降。如个险渠道的人力较2013年末相比下滑5%，银代渠道的人力同比减少31%，增员困难的尴尬难题今年会重现吗?

　　田鸿榛：过去几年我们在个人营销渠道业务的发展上略有停滞，也经历了队伍调整、人员流失的阵痛，但总人力增员会是生命人寿2015年的关键词之一。今年“开门红”期间，我们的代理人队伍人数已恢复到8万多人的水平，年内目标是争取壮大至10万人。此外，队伍质量也在不断提升，人均FYP(首年总保费)较过去两年亦呈现着明显的上升趋势。

　　《21世纪》：去年7月保监会批复富德保险控股股份有限公司筹建，意味着富德生命正式开启集团化经营之路。能否分享一下目前董事局对生命人寿、富德生命集团之间的关系是如何看待的?集团化经营加速的同时碰到了哪些问题亟待解决?

　　田鸿榛：目前集团旗下已拥有生命人寿、华信财险、五星保险销售公司、生命资管等子公司，搭建起了寿险、产险、代理、资管等为基础平台的集团化经营框架。

　　通过集团化经营，可将各个子公司的资金管理、信息技术、战略企划等中后台部门整合起来，建成“大后台管理机制”，有利于优化资源的调配和有效利用，这是集团化经营的重要意义之一。

　　当然，集团化经营过程的加速，要求我们重新梳理内部管理机制，对于人力、物力资源的重新分流调配也需要慎重考虑。集团对各个子公司的经营管理同样需要一个磨合调适的过程。