而处于业务一线的分支机构高管们，看着自己苦心打下来的“江山”，因公司要转向价值经营而一点点“主动”失去，多少有些痛心。毕竟市场丢了，品牌就丢了，品牌这种东西，想再重新树立起来，就难多了。
而让这些高管们更为难过的，还有绩效考核的问题。总公司希望通过主导转型实现价值经营，同时也希望不丢掉市场份额，如此原则下的考核机制，让分支机构高管们难以承受。
保监会近日公布的人事变动资料显示，在今年2月份，包括
信诚人寿、北大方正人寿、中荷人寿、华泰人寿、
中宏人寿等在内的寿险公司，更换了多地分公司的总经理、副总经理或总经理助理。业内认为，这与业绩考核结果不无关系。
当然，要价值要品质还要市场份额，这样的考核，除了让分支机构的诸多高管们睡不着觉，还为转型之路埋下了隐患，毕竟“上有政策下有对策”。一旦有处于业务一线的分支机构为了达到考核要求而美化数据，或阳奉阴违的话，转型之路将面临更多困境。
主动谋求的转型，外围条件不可控，市场条件不熟悉，客户对产品接受度有限，甚至业务人员对新的销售方式都还不“习惯”，这些因素都是影响最终业务实现的变量。
所以，为了防止转型之路“跑偏”，是不是仍然以计划的目标值考核高管？值得商榷。
此前，山东保监局曾对辖内寿险公司的绩效考核体系进行过研究，并针对其存在的问题提出了相应的建议，转型中的险企或可根据情况适当参考。
2011年，山东保监局在对25家辖内寿险公司的2009年、2010年绩效考核体系进行调研后发现，当时寿险公司绩效考核体系存在的主要问题有，重业务轻管理的导向明显、业务品质考核指标有待充实、对合规指标的重视程度不够、对营销员质量及产能情况缺乏考核、对管理类指标关注度仍然偏低、考核体系缺乏弹性等。
不难发现，山东保监局所指出的考核体系存在的上述问题，“重业务轻管理”、“业务品质考核指标待充实”、“对营销员质量及产能情况缺乏考核”、“考核体系缺乏弹性”等，正是险企转型阶段必须要有所改观的。
因此，转型中的险企在制定绩效考核体系时，不妨如山东保监局建议的那样，在侧重考核业务利润或价值的同时，逐步建立中长期绩效考核机制，还可以将地方特色等作为弹性考核指标，给予省级公司在分支机构考核上掌握一定权重等。这样才有助于分支机构充分发挥能动性，而不是让高管们只在“对策”上下功夫。
